Votre entreprise gère un grand nombre de projets qui eux-mêmes mobilisent de nombreuses ressources ? Comment garantir que chacun d’entre eux se réalisent en respectant planning et budget ?
Le Project Management Office ou Bureau des Projets (PMO) va permettre à une organisation d’homogénéiser et de déployer des pratiques communes pour gérer efficacement un portefeuille de projets. Le PMO est une structure singulière car elle se doit d’être transversale. Sans lien hiérarchique direct, sa légitimité d’intervention est là où se mène un projet – projet qui par nature est multi-directions / multi-services.
« La première mission d’un PMO est de mettre en place des méthodes »
Ces règles doivent trouver le bon compromis entre « efficacité collective », « garantie de la qualité », « rigueur du pilotage » et « latitude laissée au chef de projet » qui doit faire par définition ce qui n’a jamais été fait. En effet il faut rappeler que le pilotage d’un portefeuille vise à :
– sélectionner les projets les plus utiles à l’organisation
– allouer (et veiller à l’allocation effective) des moyens humains et financiers
– ordonnancer les activités dans le temps pour respecter les livrables
– fournir périodiquement une vision synthétique de l’avancement
– mettre en place les conditions à la prise de décision (instance, modalité d’arbitrage, etc.)
– faciliter l’émergence de la nouveauté
Ces missions paraissent simples à réaliser, mais la réalité est tout autre et les conditions de réussite sont parfois difficiles à réunir. Equilibre entre rigueur et créativité, émergence des consensus entre ceux qui veulent et ceux qui font, … Et si le mode projet est le quotidien exclusif du PMO, les acteurs des projets ont bien souvent une activité récurrente à assurer.
Maîtriser conjointement les délais, la qualité et les coûts représente le défi de tout projet (=triangle d’or) mais ces exigences doivent être étendues à tous ceux qui constituent le portefeuille.
Cela implique de mettre en place :
– Des méthodes pour chaque mission (exemple de la méthode MAREVA préconisée pour les structures publiques)
– Des outils d’animation du portefeuille. En fonction des enjeux ils pourront viser d’être simple et adaptable (exemple le logiciel de gestion de projet et de suivi de portefeuille Project Monitor) ou permettre d’intégrer des règles avancées et des fonctions riches pour les chefs de projet (exemple : la solution de PPM Clarity de CA)
– Des règles dans l’animation et le suivi. Trop souvent les PMO se plaignent de consacrer une grosse part de leur temps à relancer les chefs de projet.
– Des tableaux de bord pour alerter et éclairer les décisions. Les chaines d’implication d’une décision sur un projet sont nombreuses, elles se démultiplient à l’échelle du portefeuille. Les tableaux de bord et états doivent permettre d’optimiser ces décisions (même si la nature des projets fait que les tableaux de bord sont une aide et ne fournissent jamais la décision).
De nombreux obstacles s’opposent à la bonne mise en place. Il suffit d’un chef de projet qui ne respecte pas les méthodes pour dégrader le partage des ressources entre les activités du portefeuille…
Le positionnement transversal du PMO vis-à-vis de l’organisation lui permet de jouer ce rôle de catalyseur. Grâce à son expertise des mécanismes de pilotage, il est le garant de la bonne exécution des différents projets de l’entreprise.